Ungewissheit prägt die neue Normalität. Unternehmen und Führungskräfte müssen lernen, Krisen in Zukunft besser standzuhalten und auf das Unerwartete angemessen zu reagieren, um trotz Uneindeutigkeit nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern.
Autor Sebastian Schwark
Die Corona Pandemie hat die Verletzlichkeit unserer Lebenswelt dramatisch vor Augen geführt. Die Einschränkungen der persönlichen Freiheiten werden in dem Maße dauerhaft gelockert, in dem der Impfschutz der Bevölkerung zunimmt. Doch die Unsicherheit bleibt.
Zwar können wir die Zukunft nicht voraussagen. Aber wir können mit strategischer Weitsicht kritische Entwicklungen und Risiken antizipieren.
Das ist die Voraussetzung, um Krisen besser standzuhalten, proaktiv zu gestalten und jenseits der Krise nachhaltig erfolgreich zu sein.
Risikomanagement umfassend denken
Jede Krise ist durch hohen Handlungsdruck bei einem Mangel an Informationen geprägt. Unternehmen nehmen dies in der Finanzplanung sehr ernst.
Daher ist das finanzielle Risikomanagement heute hochentwickelt und anspruchsvoll. Soziale, politische, Gesundheits- und Umweltrisiken werden aber zu häufig vernachlässigt.
Der Global Risk Report 2021 des World Economic Forum beschreibt die Breite der Risikoszenarien, auf die Organisationen heute vorbereitet sein sollten. Aufmerksame Beobachter werden spätestens seit dem Ausbruch des Eyjafjallajökull im Jahr 2010 Lehren aus High-Impact, Low-Probability (HILP) Ereignissen gezogen haben.
Aufgrund der geringen Wahrscheinlichkeit kommen HILP-Ereignisse fast immer überraschend.
Wir müssen uns aber nicht von Überraschungen überraschen lassen. Wir können das Unerwartete – oder das Unwahrscheinliche – genauso erfolgreich managen wie Produktion, Einkauf oder Marketing.
Robustheit und Resilienz in die Strategie integrieren
Robustheit, die Fähigkeit Krisen standzuhalten, und Resilienz, die Handlungsfähigkeit in Krisen, sind ein wichtiger Bestandteil einer nachhaltigen Unternehmensstrategie.
Um in der Krise zu bestehen, empfiehlt es sich, Informationen sorgfältig zu sammeln und in Echtzeit auszuwerten.
Die wichtigsten Einsichten müssen dann schnell, transparent und klar kommuniziert werden, um alle Beteiligten auf demselben Informationsstand zu bringen.
Schließlich ist wichtig, das Krisenmanagement gewissenhaft zu koordinieren. Das ist voraussetzungsreich.
Führungskompetenzen und Organisationsprozesse überprüfen
Führungskräfte sind gezwungen, unter Zeitdruck gute und einprägsame Botschaften zu formulieren.
Ihre öffentliche Rede muss überzeugend und klar sein, trotz des Informationsdefizits und des Mangels an Vorbereitungszeit. Schließlich sind sie gefordert, ad hoc Koordinationszusammenhänge anzuleiten und dabei Interessenskonflikte zu managen.
Um die organisationale Handlungsfähigkeit auch in Krisensituationen auszubauen, sollten Informationsmanagement, Analyse, Erklärungsmodelle und daraus folgende strategische Erkenntnisse als Prozess gedacht und in der Organisation verankert werden.
Dabei gilt es systematisch die immer bestehende Vorurteile und Betriebsblindheiten anzugehen. So können auch Erkenntnisse wahrgenommen werden, die für die Organisation unbequem sind.
Selbstgefälligkeit ist der größte Feind der Handlungsfähigkeit
Beides, Führungskompetenzen und Organisationsprozesse, können in Trainings gemessen und – wo nötig – verbessert werden.
Dabei geht es um mehr als das klassische Krisentraining. Führungskräfte müssen mit der neuen Unübersichtlichkeit vertraut gemacht und auf die gestiegenen Führungsansprüche vorbereitet werden.
Mit dem richtigen Trainingsprogramm können sie wachsen und am Ende Uneindeutigkeit als Chance erkennen.
Organisationen sollten den Widerspruch systematisch verankern. Das bedeutet, einen Red Teaming-Ansatz in der strategischen Planung zu implementieren.
Damit werden die wichtigsten Planungen, Richtlinien, Systeme und Annahmen durch interne oder externe Challenger-Teams hinterfragt. Durch kritisches Denken werden Lücken in der Planung deutlich und falsche Sicherheit vermieden.
Das alles kosten Zeit und Geld. Doch Resilienz ist eine Versicherung, die sich schon in der nächsten Krise amortisiert.
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Dr. Sebastian Schwark ist Partner und Senior Vice President bei FleishmanHillard Germany. Er leitet das Corporate Reputation Team und ist ein Experte für professionelles Reputationsmanagement. Sebastian Schwark unterstützt Unternehmen und Führungskräfte dabei, gesellschaftliche Fragen und Anforderungen der Stakeholder erfolgreich zu...
